法体会。她这么想,先这样吧,等他气劲儿过了,再去解释,希望他能理解。
擦干眼泪,沈深回归工作。
工厂管理层一下子走了两人,占,让倍感压力,来自业务和上层领导。
当然凡事都会有两面,再糟糕的局势,也会多多少少带来些好处。在这样的情形下,工厂的部分留用年金使用方式变更方案终于完成了所有审批,可以实施了。
沈深心里松了一口气真不容易。方案前后改了五版,一场一场的讨论,跟和r,跟中国区薪酬福利团队,然后是亚太区和全球总部,虽然后面她没有直接参加,但每次有地方需要了解更多细节,或者修改,她都得随时支持。
在这样的全球大型组织,流程自然好,容易让员工形成统一的做事方式,但弊端就是缺乏灵活性,阻碍创新,做出变化这么难,慢慢的,员工就不想改进了,免得自找麻烦。
后面紧接着的工作就是根据这部分预算,确认适合人员的名单,从而开始实施。
沈深根据最近一版人才回顾的结果,将工厂层面需要保留的人员拉出来,根据他们的基本工资,匹配规则,计算出总成本,再对比预算。
结果超出预算了。
沈深又看了一遍名单,管理层的工资基数高,全放进去的话占掉了三分之二的成本,一个人就是好大一块。她知道,像这种高管,除了跟其他员工一样的奖金框架,全球还有额外的股票收益,那他还需要享受这保留年金吗?
先将去掉,重新匹配了一版,数字好看许多;又去掉一些人,做了第三版数据,是完全控制在预算内的。
沈深想r不妨先测算到这里,后面让先看一下,是不是所有管理层都放,然后管理层再确认下面放哪些重要技术人员。
然后该先找谁沟通?r还是?上次为了的事,她找了r,很不高兴啊。可是这种事情,肯定是r更专业的。
思前想后,咬咬牙,沈深觉得还是把事情做好最重要,于是便约了r。
r先听沈深介绍了三个方案,听完后说“首先,你这个测算很有用处,虽然最后提名决定是和主要管理层,但我们得先预估一下,做到心中有数,后面才不会失控。那我们再梳理一下规则,选人应该怎么选?”
沈深回答“根据我们审批时提出的规则,是‘对业务有重要影响,市场获取难的岗位,且目前职位所有人有较高的流失风险。”字面儿上是清晰的,但落到实际一个个人名就不容易了,好处大家都想要的,可蛋糕就这么大。
“很好,那目前你做出这些初选,或者说预测的人名,是基于什么?”r又问。
“我根据管理层最近一期人才回顾的名单,还包括风险评估。”
“所以现在的主要难点是什么?”
“主要难点是,根据名单,所有人都放的话,钱不够。所以我在原来的规则上,又做了些调整,第一,侧重管理层,工厂还处于发展初期,在目前的阶段,直到未来的年,管理者对业务、对团队、对人才培养的作用非常重要;第二,考虑主要中主要的技术人员,也就是一旦离职,工作无法被团队消化的那种,当然这方面我的名单只是从数字角度预测,具体人员需要经理们定,我算了下,平均一个部门顶多人;关于哪些人离职风险高,这一条就很难把控了,您知道,我们这里的是外地人,风险都挺难讲的。”
“当下侧重管理者,技术人员提名人数限定,这些你的思路很清晰,做到这里,后面就可以让管理者进入,一同讨论了。你为难的地方是什么呢?”r又问。
“后面得先单独找,他肯定属于‘管理者’啊,但放不放呢?”沈深点出最麻烦的地方。
“你觉得呢?或者说你纠结的原因是什么?”r知道沈深为难,但还是这么问,想坦诚探讨。