人家毕竟是你的经理，让做什么就做什么好了，之前老顶人家，现在好了吧，做人嘛，要圆滑一点。”

ta本想求安慰，结果更糟心。

绩效回顾面谈，ta做好了准备，然后进了沈深的办公室。

目标拿出来，一条一条，讲述结果，还有过程中是如何做的。ta讲完一条，问沈深“您的意见呢？”

“你都讲完，然后我再说。”

ta继续，慢慢后背汗就出来了。她跟沈深最近的合作，每次谈完都有邮件记录，她不能推说沟通不清楚；每条行动计划都是讨论过的，她也不能这会儿再说计划不合理。但她心里清楚，有些事情她的确是偷工减料做的，所以结果难免有偏差，有几件事情，是沈深后来去补洞的。

咬牙，照实讲。

听ta都讲完，沈深开口“你说的结果和过程，我没有疑义，那我们一起来看一下最后评分。总共四条目标，权重有区分，这在目标设定时已经明确过了，然后结果符合性，现在我们一起来看。第一条，就目标达成效果而言，结合时间要求，一到十分，你评价多少分？”

ta想了想“七分吧。”

“怎么得出这个分值的？”

“从结果来说，这件事完成了，效果七七八八，时间上有些拖延，所以整体我给七分。”

“效果七七八八？若用同样规则的分值，你给几分呢？”

“八分吧？”

“你有些不确定？”

“是的，不知您怎么看效果。”

“这件事情你做了两遍，对吗？”

ta点头。

“第一遍的时候，是没有达成要求的，第二遍再做时，我们分摊了任务，才最终完成，你看当时记录的邮件。”沈深点出，转了电脑屏幕给ta看。

“结果还是完成的吧？”

“但按照绩效评估要求，这属于不合格，对吗？”

ta低头。

“一到五分为不合格，六到八分为合格，八分以上为优秀，这理解上，对吗？”

ta没话说。

于是沈深给第一条目标定在不合格，第二条和第三条定在合格，第四条在边界线上，沈深也定在合格。

最后结合权重，勉强合格。

ta微微松了一口气。

“今天我们就这样，公司层面会有最后的评估，如果没有调整，就是这个结果。”

“会有什么样的调整呢？”ta问。

“公司层面评估，会按照正态分布要求，对两头的员工数进行回顾，特别是人数少的部门，可

能会打破原来的分配数字，比如我们人力资源部，按规则没有优秀和不合格人数，但在边界线上的员工，会有跨部门比较，若管理层觉得对比下来需要放进去，则人力资源部可能出现不合格，当然若你处在优秀的边界，也可能就出现优秀。”

ta想表示不满，但找不出理由，毕竟前提是自己的绩效不够好，不能责怪沈深争不过其它部门经理，而且自己对人家向来不算尊重，人家犯不着用力护着自己。

ta对沈深是有点不服气的，她只比沈深小一岁，觉得对方就是比自己早进yfa而已，年纪轻轻就当了经理，只是运气好。

这次绩效评估，对ta是个触动，她意识到沈深毕竟是她的直线经理。

沈深也是做了充分准备的，但ta并没有提出太多借口，所以许多准备没用上，这归功于平时的沟通，每次都有理有据，还有记录，这样一路走来，最后临门一脚就是自然而然的了。

沈君君和王晓曦的就比较容易了，第三方员工不必像正式员工一样再拿去回顾，比例限制不严格，沈深自己就可以定，她给了沈君君优秀，王晓曦合格。

在厂级绩效会议上，第一版的